Le DSI d' Université Paris Dauphine raconte sa transformation digitale

Le monde de l’enseignement vit lui aussi sa transformation numérique, à la fois poussée par la transformation des métiers – selon Ernst & Young 60% des métiers qui seront exercés en 2030 n’existent pas encore – et par la transformation des méthodes pédagogiques. Cours en vidéo ou en live sur tablettes, Mooc (Massive open online course), Cooc (Corporate Open Online Course), parcours diplômant en accès libre sur le web…   les professionnels de la formation doivent se transformer pour rester pertinent quand des offres alternatives de formation se jouent des frontières géographiques.

Dans ce contexte, l’Université Paris Dauphine, institution d’enseignement supérieur de référence dans le domaine des sciences des organisations et de la décision, a transformé sa DSI, devenue Direction du numérique, avec à sa tête depuis fin 2015 François Madjlessi.

Directeur du numérique et CDO, c’est un « ancien DSI » au parcours atypique. Ingénieur diplômé de l’Institut Mines-Télécom Paristech, il a été Chef de projet à France Télécom à l’International, Responsable du pôle internet mobile à Nokia, responsable marketing digital à SFR, chef de service réseaux et aménagement numérique au Conseil Général de Marne et DSI de la ville de Vincennes. Un parcours porté vers l’innovation et la volonté de transformer, et qui l’a aussi amené à comprendre qu’en réalité « ce ne sont pas les DSI qui se transforment, mais les organisations » !

Les nouveaux métiers de la Direction du Numérique de l’Université Paris Dauphine 

• Experts en usages et comportements de proximité : ils aident les métiers à utiliser le numérique au quotidien, ils sont les experts du centre de support.
• Business analysts et chefs de projet : ils comprennent les métiers et pilotent la transformation
• Data scientists : ils comprennent les données et comment urbaniser un SI autour des données. Par exemple : comment avoir le vision 360° d’un étudiant, de son inscription jusqu’à ses stages et son parcours après l’université en tant qu’alumni).
• Métiers de centre de production : ils connaissent les systèmes et bases de données et les font fonctionner au quotidien.

« Pour qu’une équipe soit taillée pour l’excellent opérationnelle et puisse également être acteur de la transformation il faudra dans l’équipe 1/3 de business analysts transformateurs.  François Madjlessi 

La DSI devra aussi dégager des ressources pour placer la qualité au cœur de sa transformation. 95% des ressources sont souvent mobilisées sur le maintien en conditions opérationnelles : 40% de ce temps peut être dégagé par une réorganisation ou de l’externalisation, pour ne plus consacrer que 60% des ressources à l’opérationnel. Nous avons ainsi fait le choix d’externaliser le développement avec un prestataire de petite taille, agile, que nous savons piloter, mais de garder en interne la compétence algorithmique qui est clé pour comprendre l’évolution des compétences RH et des métiers. »

Exemples de projets menés avec les métiers :

• La création d’un pôle digital, pour comprendre les nouveaux usages et anticiper les usages à venir
• La digitalisation des candidatures des étudiants
• De nouveaux process digitaux pour le recrutement des vacataires (2200 recrutements menés en xx mois)
• Et de nombreux projets à venir car à présent les process de transformation mis en place en interne pourront aussi se concrétiser par des projets pour des publics externes !

Les grandes étapes de la transformation de l’Université Paris Dauphine

Focus sur la transformation RH, puisqu’en 3 ans François Madjlessi a transformé 100% des métiers de la DSI, avec l’émergence de nouveaux profils de transformateurs numériques.

Etape 1 : Avant de changer la DSI il faut penser à quoi elle peut servir, et dans la fourniture de ce service viser l’excellence opérationnelle 

« La DSI doit d’abord répondre aux fondamentaux de base : quels sont les services demandés par les utilisateurs, et quels autres services pourraient avoir de la valeur. Puis quelle vision et proposition de service voulons nous avons dans 3 ans ?  » 

Car il est important de consolider les fondamentaux avant de vouloir changer la DSI.

Cela passe en priorité par créer de la proximité avec les utilisateurs, avec un guichet unique de support centré utilisateur et accompagnement de leurs usages. Concrètement sur le terrain cette démarche se matérialise par un seul numéro pour joindre le support, un seul email, un lieu physique pour tous, ce qui permet de créer un lien pour toute question et tout public (aussi bien enseignants, personnel administratif que étudiants).

Ce centre de support respecte les processus ITIL avec la traçabilité et un contrat de service avec engagement de résultats. Le profil des personnes chargées du support (10 personnes issues de la fusion des différentes équipes support et administration qui existaient auparavant) a également évolué pour amener plus de relation client, capables d’intervenir du remplacement d’une souris à l’accompagnement sur Office 365. Pour être au plus près des usages nous offrons aussi un support « coup de pouce » via Yammer, le réseau social d’entreprise intégré à Office 365.

Le résultat 

3000 demandes étaient auparavant traitées par le support chaque année, à présent 7000 demandes structurées et tracées.  Nous visons l’excellence en matière de support au quotidien car c’est ce qui rend la DSI légitime pour mener les projets de transformation ! Et avoir créé un guichet unique en interne – avec un catalogue d’offre en contrat de service et un portail d’offre numérique – nous donne l’ancrage pour créer de futurs services vers l’extérieur. Car la transformation se joue d’abord à l’intérieur, au sein de vos équipes, avant d’être menée à l’extérieur, avec les partenaires, à l’international.

Etape 2 : Avant de transformer les métiers, il est nécessaire de les connaitre

« Quand nous parlons de connaissance des métiers nous parlons aussi bien des métiers de la DSI que des métiers de nos clients (enseignants, personnel administratif, étudiants, entreprises, partenaires…).

La première démarche à mener est de déterminer le degré de maturité de son organisation, y compris celle de la DSI, sur une échelle de 1 à 10, et de déterminer quelle ambition se fixer, notamment sur le volet numérique. Ensuite il est possible de mesurer l’écart entre cette ambition et l’organisation actuelle. »

 En interne à la DSI 

« Nous avons ainsi mené une cartographier des métiers et des compétences au sein de la DSI (aussi bien compétences techniques, savoir-faire et savoir-être), avant de confronter cette réalité à la vision de ce vers quoi nous voulions amener notre organisation.

Car aujourd’hui on attend plus une DSI « classique » qui se soucierait uniquement de la technique, mais bien une organisation qui vise l’excellence opérationnelle, avec une position de conseil pour l’accompagnement du changement. Pour réussir cela il faut être très orienté utilisateurs/clients, ce que nous avons fait avec notre organisation de support au plus près des usagers. Il est donc important qu’une équipe soit focalisée sur cette excellence opérationnelle et l’accompagnement des utilisateurs, et qu’une autre équipe soit clairement dédiée à l’alignement du business et des processus.

C’est un cercle vertueux, car une DSI qui comprend quels sont les chantiers stratégiques à mener devient populaire et entretient ainsi cette proximité avec ses utilisateurs ! »

Avec les métiers 

« La DSI est organisée en Business Units qui s’alignent aux différents métiers de l’organisation. Il est donc aussi important que tous se comprennent avec un référentiel de transformation pour mesurer la montée en compétence digitale de tous.

Nous avons donc mené des groupes de travail avec les métiers pour élaborer ce référentiel, et créer un document partagé par tous de sensibilisation à la construction de projets agiles, suivi de formations spécifiques.

Cette démarche s’accompagne d’expérimentation sur le terrain autour de projets concrets :

• Ainsi pour comprendre l’évolution des métiers de l’enseignement, des membres de la DSI et des enseignants travaillent ensemble sur des prototypes pour imaginer les projets de rupture qui pourront être proposés sur le marché d’ici 3 à 4 ans.
• Une autre équipe réfléchit à l’évolution du campus. Que sera demain un campus connecté, quel rôle pour les applications mobiles ?»

Etape 3 : Avoir conscience que la transformation RH a autant de poids que la transformation IT

« La transformation digitale c’est d’abord une transformation RH, qui implique que le DSI soit acteur de cette transformation. C’est donc un projet RH que nous avons mené avec l’intervention de coachs comportementaux, et le recrutement de nouveaux collaborateurs orientés clients.

Nous avons par exemple accompagné un de nos chef de projet pour le faire devenir algorithmicien, un nouveau métier clé pour l’analyse des candidatures notamment.

Cette démarche a été menée via un bilan RH, l’identification des formations nécessaires et l’accompagnement par des coachs extérieurs à l’entreprise. Toute cette démarche est encadrée par un comité RH de suivi de transformation, qui tient à jour un fichier de gestion de transformation des compétences. Y est consigné le plan de formation à 3 ans de tous les informaticiens, et le suivi de leurs jours de formation, soit 10 jours minimum par personne.

Nous avons aussi créé des moments de formation au sein de la DSI avec les « Café SI » : des réunions de partage deux fois par mois sur les enjeux technologiques, par exemple l’intelligence artificielle, ou encore l’ITIL dans le contexte d’un centre de services. Ce format de « peer to peer learning » (formation entre pairs) créé les conditions pour décloisonner les savoir-faire et insuffler une dynamique d’apprentissage permanent. »

Zoom sur les formations 

« 30% des formations ont porté sur des enjeux relationnels lié au changement de posture des informaticiens. Ils ont ainsi pu aller au-delà d’une expertise purement technique pour acquérir des compétences d’écoute et de compréhension des enjeux utilisateurs. Car il est important pour nos équipes IT de comprendre les craintes des utilisateurs eux même face à la transformation de leur métier, qu’un problème de souris peut être aussi stressant pour eux que le fait de se former à un nouvel outil !

Ce changement de posture, et nécessaire formation aux « soft skills » concerne aussi le DSI qui doit devenir un Directeur de Transformation avec suffisamment de recul sur l’opérationnel pour pouvoir anticiper les ruptures à venir. Un bon DSI est donc à présent un coach facilitateur en transformation qui insuffle aux autres la capacité de transformer et se transformer.

Avec cette démarche RH, la DSI arrivera à fournir un service de qualité et à instaurer la confiance. Elle aura ainsi les bases solides pour rendre les métiers eux même acteurs de la transformation, en co-construction avec la direction numérique. »

A toutes les étapes, DSI et DRH doivent travailler main dans la main

« Un des rôle clé de la direction du numérique est aujourd’hui d’accompagner la DRH pour qu’elle se transforme, puisque le chantier de transformation numérique est autant un chantier RH que technique !

Cela implique également que la DSI doit développer elle-même des compétences RH, humaines, interpersonnelles, qui sont nécessaires pour la conduite du changement. »

A propos du contributeur
Directeur du Numérique de l’université Paris Dauphine, François Madjlessi anime des séminaires nationalement reconnus sur ses domaines de prédilection : la transformation digitale, l'urbanisation, la dématérialisation, la mobilité, au sein de Télécom Paris Tech, Orsys, l'Institut Capgemini. Ingénieur diplômé de l’Institut Mines-Télécom Paristech, il a été Chef de projet à France Télécom à l'International, Responsable du pôle internet mobile à Nokia, responsable marketing digital à SFR, chef de service réseaux et aménagement numérique au Conseil Général de Marne et, de 2011 à 2015, en tant que DSI de la ville de Vincennes (Trophée CIO l’efficacité opérationnelle, Trophée de management du service public, Trophée de la meilleure application K2 (BPM), Prix Coup de pouce de la pratique la plus innovante dans une administration, (SGMAP/ministère de l’Économie).