DSI de filiale de groupe international ou l’art de l’équilibre

Dans un monde de plus en plus régionalisé voir globalisé un certain nombre de DSI travaille dans une filiale ou division d’un grand groupe avec un « reporting line » matriciel. Ceci n’empêche pas d’être DSI, d’avoir un budget conséquent et d’être membre du comité de direction de sa filiale. Il est donc possible d’élaborer sa stratégie et de marquer de son empreinte l’évolution du site au niveau IT et digital, bien entendu sous l’égide de la maison mère.

Un avis d’expert de Christopher Franskin, DSI et CDO BeLux de ABBVIE, société biopharmaceutique internationale qui compte 29 000 salariés dans le monde.

Cependant, une grande compétence d’équilibriste est nécessaire car le DSI doit naviguer entre les intérêts de sa filiale mais en même temps s’assurer de la stratégie et direction de sa maison mère, ce qui peut être parfois contradictoire.

De plus, avoir un reporting fonctionnel, avec un supérieur hiérarchique DSI régional ou global situé dans un autre pays, et que l’on ne voit que quelques fois par an, peut laisser pour certains une sensation d’isolement et d’abandon.

Tout cela n’est pas si simple. Voici quelques conséquences que j’ai pu observer ces dernières années, si le DSI ne parvient pas à garder son équilibre :

•  Risquer le burn out. Car être en conflit permanent, avoir des directions opposées, se sentir isolé et devoir implémenter des décisions non populaires peuvent avoir un impact sur la santé mentale ;
• Se retrouver évalué en sous performance, si l’on privilégie un des « stakeholders » ou que l’on ne communique pas assez sur ses réalisations ;
• Vouloir quitter le navire, suite à de la démotivation, de la non reconnaissance et de la colère.

Par contre, ayant travaillé dans des fonctions de DSI locales et d’autres années dans des fonctions régionales voir globales, je me suis enrichi de cette organisation matricielle. Elle m’a permis de m’appuyer sur des compétences, un savoir-être et un savoir-faire qui accompagnent le brassage de cultures que l’on trouve presque uniquement dans des multinationales.

Cela m’a aussi permis de m’appuyer sur des équipes d’experts internes et d’être déchargé de responsabilités et tâches à moindre valeur ou qui peuvent être globalisées. Tout cela afin d’apporter la plus grande valeur ajoutée au niveau du site, avec un coût total optimisé pour la compagnie grâce à la standardisation et globalisation de certains services et solutions.

Fort de cette expérience, je peux partager quelques conseils pour les DSI de filiales de groupes internationaux :

#1 : La communication est la base d’une relation solide

Transmettre ouvertement les directions et les objectifs reçus à ces différents stakeholders,  même s’ils sont en contradiction, est une bonne chose. Cela engage le dialogue et permet de trouver des compromis ou un alignement sur la gestion des priorités.

Il faut avant tout éviter d’être une « boite noire », c’est-à-dire que vos collègues et supérieurs ne sachent pas ce que vous faites.

2 astuces : 

• Manager son boss : ne pas hésiter à forcer un face à face régulier, l’appeler pour des urgences et l’informer régulièrement des points d’attention.
• Partager l’information avec ses pairs, créer une communauté avec les autres DSI. Cela vous permettra de créer des coalitions, de partager et recevoir des informations rapidement, de s’assurer d’un alignement et de repartir les efforts sur certains projets ou initiatives venant du siège.

 #2 : Faire du Networking/Réseautage

Savoir « qui fait quoi » dans son organisation est un must. Cela vous permettra d’avoir des informations en amont, de pouvoir faire escalader des problèmes, d’être inclus dans des groupes de discussions/décisions et d’être également « re »connu par vos collègues. Cela réduira fortement votre sentiment d’isolement

Astuce : Cela n’est pas une perte de temps de bien analyser l’organigramme de son organisation, comprendre sa structure et ses dynamiques, les changements de positions et l’historique de ceux-ci.  Pendant les réunions internationales, il est aussi important de suivre les bonnes pratiques du réseautage et de rencontrer un maximum de collègues.

#3 : Etre humble 

Un Senior manager ou directeur ne doit pas être intransigeant, car pour favoriser l’alignement et la transparence se faire challenger et faire valider sa stratégie par ses différentes lignes de reporting n’est pas un signe de faiblesse. Ceci permet justement un « buy in », une adhésion, pour l’exécution de la stratégie.

 #4 : Avoir l’état d’esprit d’un unificateur 

Les collègues au siège sont dans le même bateau. Il faut éviter d’employer des termes comme « eux » versus « nous ».  On est une équipe, un département et partageons au final les mêmes objectifs. Ceci s’applique bien entendu également pour les fournisseurs faisant partie de la DSI.

#5 : Savoir quand être négociateur/ influenceur 

Ne pas prendre la décision finale peut être difficile. Mais rien n’empêche d’influencer et négocier en amont une stratégie, une tactique ou un projet.

#6 : Comprendre ses “stakeholders”, les parties prenantes concernées par les projets 

Il faut bien identifier et cartographier quels sont leurs besoins, leurs agendas, objectifs et ambitions de carrière.  Cela vous permettra d’avoir une meilleure compréhension de leur environnement et des impacts de certains choix et décisions.

Astuce : faire un plan, sur lequel vous dessinerez ces stakeholders proches puis les stakeholders de ces stakeholders. Cela vous donnera une vue d’ensemble des besoins et des impacts qu’une décision ou changement peut avoir. Cela vous permettra aussi d’influencer ou de préparer le terrain pour certains changements plus compliqués.

#7 : Etre un bon soldat et pouvoir lâcher prise 

Toutes les batailles ne sont pas bonnes à mener. Il faut pouvoir accepter que certaines décisions, bonnes ou mauvaises ne soient pas discutables. Néanmoins  il faut oser parler et donner son avis, constructif et  argumenté. Mais au final certaines décisions devront être mises en œuvre. Et ce qui doit être fait, doit être bien fait, tout en soutenant sa hiérarchie et en étant un agent du changement. Il faut comprendre que toutes les informations ne sont pas accessibles ou tout simplement que l’intérêt du groupe prime sur celui de certaines filiales.

#8 : Visiter régulièrement le siège 

Ceci rejoint le point #2 au niveau du réseautage, mais pouvoir mettre un visage sur le nom d’une personne est plus productif. L’on se fait nettement mieux entendre ou « servir « par la suite.

Même boire une bière en dehors des locaux professionnels permettra de consolider un lien établit lors de la visite !

Dans la même optique inviter les collègues du siège dans sa filiale est fortement conseillé. Certains n’ont jamais vu la vie hors du siège. Les inviter, leur montrer comment fonctionne un site  et quels sont les challenges et opportunités pourrait ouvrir les yeux de certains.

Astuce : pour tout projet international, le kick off meeting doit si possible se passer en présentiel. Ceci afin que tout futur participant de ce projet puisse se rencontrer, donner son feedback et qu’une relation professionnelle se crée rapidement.

#9 : Ne pas hésiter à rencontrer son n+2 ou plus haut

Un face à face transparent et ouvert permet de poser les questions brûlantes, d’échanger, de comprendre mieux certaines décisions et si une bonne relation est établie pourquoi pas influencer certaines décisions

#10 : Investir du temps avec les ressources les plus précieuses dont-on dispose : ses équipes.

Etre un DSI et ne pas avoir des équipes soudées pourra poser problème. Il faut investir du temps, de l’énergie, de l’écoute et s’assurer de l’engagement de chacun des membres de son département. De même, les exposer à des projets ou initiatives globales permettra de créer de la visibilité, un réseau interne et l’acquisition de nouvelles compétences qui serviront à la filiale et à son évolution de carrière.

Un DSI de filiale à chaque instant en équilibre

Un DSI d’une filiale doit garder cette posture, même si les directives sont contradictoires. Il  peut se sentir seul au sein de son site en étant distant de sa hiérarchie ou de certains « stakeholders ».

Mais si le DSI dispose d’un bon équilibre, il saura créer une satisfaction auprès des collègues du siège et du business local, influencer des directions régionales et global, permettre un développement international à ses collaborateurs et pour soi-même d’apprendre énormément et de trouver une satisfaction dans sa fonction.

Au travers de cet article j’ai partagé avec vous mon avis sur ce sujet, et je serais enchanté de pouvoir découvrir le vôtre et vos propres conseils en commentaire !

 Basé en Belgique, Christopher Franskin est le réfèrent local du groupe pour les enjeux numérique et transformation digitale, la sécurité IT, la réglementation pharmaceutique, la conformité GDPR, et les services applicatifs locaux (CRM, BI, ERP, Marketing automation). Il a été membre de la promotion 2015/2016 de Mentorat DSI.