Si le zéro budget donnait plus d'agilité à la DSI

Les pratiques autour du budget de la DSI (une thématique soutenue à l’année sur Atout DSI avec notre partenaire Rimini Street) varient fortement entre DSI et entre secteurs d’activité. Lors de notre atelier collaboratif « world café » organisé dans le cadre de la soirée Atout DSI – Mentorat DSI du 10 janvier dernier, nous avons à nouveau constaté que le budget touche en fait au rôle même de la DSI au sein des entreprises, à sa relation avec les métiers et le comité de direction, ainsi qu’à sa capacité d’innovation. 

Certains DSI ont même témoigné de l’agilité que peut donner à leur démarche IT le fait de n’avoir aucun budget alloué à la DSI, mais plutôt aux métiers ! A condition bien sûr d’avoir su développer une relation de confiance entre la DSI, le comité de direction et les métiers.

Budget de la DSI : un contexte pour les entreprises

Il est important avant de parler du budget de savoir dans quel contexte il est constitué : budget d’un plan de transformation numérique ou budget pluriannuel ? Carqui dit transformation numérique dit aussi transformation du budget.

Selon Anthony Hié, directeur des systèmes d’information & de la transformation numérique d’ESCP Europe, « on ne parle plus de schéma directeur à cinq ans mais de plan de transformation à trois ans maximum ». Pour Jacky Galicher, DSI de l’Académie de Versailles, il faut aussi «distinguer budget de fonctionnement et investissements», et ne pas oublier que « pour faire des économies il faut investir »et qu’il faudra pouvoir « prouver des gains de productivité » !

Est-ce agile de faire le budget IT pour la DSI ?

Pour les DSI, l’exercice du budget reste compliqué. Certains se demandent également si dédier plusieurs mois ou semaines à la préparation d’un budget est une méthode si agile que cela, sans oublier le « coût en jours hommes » de la démarche.

Pour plus d’agilité, certains grands groupes ont déjà raccourci cette étape de préparation du budget en envoyant leur comité de direction (CEO, CFO, CTO, CIO) 4 jours en immersion pour arbitrer les grands projets. Car plutôt que passer 3 mois à préparer le budget mieux vaut passer 3 mois pour atteindre les objectifs !

L’agilité est avant tout dans la définition des objectifs et des responsabilités des projets 

Corine Froger, DSI de Lacroix City explique qu’elle a « interviewé les métiers en fonction du plan de l’entreprise, de leurs projets et budgets, pour constituer un portefeuille de projets avec indication du nombre de jours homme pour les métiers. Car ce sont les métiers qui priorisent et pilotent les projets de transformation».

De même, Maja Broqué Entreprise Architecture Director & ex-Security Officer au sein du groupe pharmaceutique français IPSEN déclare « Pour permettre plus d’agilité, une autre piste est de ne pas fixer le budget pour un projet (technique), mais sur une enveloppe associée à l’objectif métier et un montant maximum validé par les métiers ». L’étape du recueil de besoins est donc plus que jamais cruciale !

Stade ultime de l’agilité : pas de budget pour la DSI

Pas de budget pour la DSI, c’est ce que pourrait recommander Pierre Fauquenot, DSI de transition : « il ne faut pas de budget pour la DSI car 70% des dépenses sont récurrentes ! Les métiers viennent avec un projet, une idée, le budget on le trouvera. Ne dépensez pas de l’argent pour vous rassurer ! ». Même conviction chez Maja Broqué : « Si quelqu’un vient avec une idée qui vaut la peine dans le business model on trouvera le budget ! ».

Quelles méthodes pour préparer et présenter le budget de la DSI ?

Un budget n’est pas une démarche à mener de façon isolée dans l’entreprise, il doit plutôt être le fruit d’une démarche de co-construction, transversale à l’entreprise.

Pour Anthony Hié, il faut faire « attention à ne pas faire que du top-down. Il est souhaitable de privilégier l’intelligence collective pour influencer positivement, travailler sur les tactiques à mettre en oeuvre et co-construire avec les métiers (…).Ce sont des projets d’entreprise ou d’organisation avant tout, pas des projets informatiques».

Pour Jacky Galicher, « le budget est l’expression des besoins pour satisfaire les utilisateurs. S’il existe un décalage entre projet et budget, il faut expliquer ce que l’on ne fera pas ! ».

Bref, l’exercice va au-delà d’une simple vente interne du projet : l’analyse de la valeur amenée par les projets est clé. On peut utiliser pour cela une approche PMO – Project Management Office – ou la méthode MAREVA (analyse par remontée de la valeur).

Il est aussi possible d’être innovant dans sa manière d’arbitrer les projets : par exemple, un grand groupe français a élaboré un budget collaboratif matérialisé par un book décrivant 200 projets avec leur ROI. Un vote avec des billets de Monopoly avait ensuite été organisé au sein du CODIR / COMEX avec à la clef, plus de 150 projets sans aucun vote !

Cette priorisation collective est importante. Mais elle implique de libérer le CODIR, et de lui donner les moyens de décider quand il doute de sa capacité à juger ces sujets.

La relation avec le contrôle de gestion / DAF est à développer

Il est également conseillé d’échanger régulièrement avec le contrôle de gestion, par exemple lors de points mensuels dédiés. Établir cette relation de confiance permettra de ne pas avoir à se justifier à tout moment sur son budget, l’utilité des dépenses engagées étant comprise.

Benjamin Attias, DSI d’IER, groupe Bolloré, souligne : « il y a une différence entre contrôle et justification des dépenses. Car un comité de direction a aussi la volonté de mutualiser les dépenses ».

Le budget de la DSI doit montrer la contribution au chiffre d’affaires de l’entreprise

Pour Pierre-Eric Cognard, DSI de transition,il est « important de partager des indicateurs du budget en % du CA de l’entreprise ». Ce rapport “budget sur CA” dépend aussi de la situation de l’entreprise (acteur de niche, gros acteur, équipementier dans une chaîne de valeur comme la chaîne automobile par exemple).

Se faire accompagner par un cabinet d’analyse des coûts peur alors donner un éclairage utile au DSI. C’est la démarche qu’a choisi l’un des DSI présent, qui lui a permis de comparer ses coûts versus les coûts moyens pour les entreprises de son secteur et d’autres secteurs. Certains indicateurs sont également fournis par les grands cabinets de conseils, comme Gartner qui consacre une étude à l’analyse du % OPEX / CA dans différents secteurs(en 2018, le rapport moyen OPEX sur CA serait de 2,3%, 4,3% dans le secteur de la santé, 3,2% dans l’Assurance).

En savoir plus

Pour retrouver nos précédents articles consacrés au budget de la DSI, un sujet que la communauté Atout DSI suit à l’année :

– Budget de la DSI, quels leviers de négociation pour gagner en contrôle et en agilité ?

– Budget de la DSI : comment financer ses projets d’innovation ?

– Budget de la DSI : une vision élargie des coûts et des impératifs de négociation s’impose !