Nul ne remet en cause l’intérêt du principe de la Digital Workplace, de l’apport du collaboratif dans les rouages comme sur la performance globale de l’entreprise. Mais tous les utilisateurs ne sont pas égaux devant les nouveaux usages digitaux et collaboratifs qui se profilent et qui ont parfois du mal à cadrer avec des habitudes ancestrales et des préoccupations notamment sécuritaires.
Lors d’un atelier « World Café » organisé le 16 janvier dernier par Atout DSI en partenariat avec Mitel et Orange Business Services, une vingtaine de DSI ont partagé leurs expériences en la matière, à des degrés de maturité différents, qu’ils en soient seulement à l’identification de la problématique ou déjà – mais le cas est rare – à la fourniture d’une plateforme au sein de laquelle les utilisateurs choisissent les services auxquels ils souhaitent s’abonner.
Une nouvelle façon de travailler
Pas évident de définir ce qu’est la Digital Workplace. Si nos DSI participants s’accordent à dire qu’on peut la symboliser par le sigle ATAWADAC (anytime, anywhere, any device, any content) qui s’attache au mode de consommation et d’échange de l’information, ils remarquent que sa dimension réelle porte en fait sur la capacité des personnes à travailler de manière collaborative. Et bien souvent, on en est encore loin, car c’est un changement qui nécessite un double accompagnement, à la fois technique et d’usage.
Là où une DSI, pour des raisons d’efficacité, se devrait de concevoir un système aussi standard que possible – pour en simplifier le déploiement ainsi que le support et la maintenance – et suffisamment ouvert et évolutif pour qu’il réponde aux besoins d’aujourd’hui et de demain, elle se heurte à une multitude de besoins spécifiques et à des niveaux d’acculturation aux nouvelles technologies très divers.
Dans certains secteurs, la mise en place d’une Digital Workplace va de soi et est même poussée par les utilisateurs – et c’est même le moyen d’enrayer une shadow IT risquée sur le plan sécuritaire. Mais d’autres secteurs, moins propices à la numérisation des process, doivent progresser plus lentement pour ne pas créer un blocage.
Pousser les nouveaux usages par l’exemple
S’agissant de nouveaux modes de travail dont il faut expliquer la portée et l’importance pour l’entreprise, il apparaît logique aux DSI présents que la direction générale soit motrice et que la DRH soit une réelle force d’accompagnement. Cette dernière est pourtant souvent en retrait sur cette mission, comme le révèle une étude conjointe de Mitel et Orange Business Services.
Fortuitement, des événements extérieurs – par exemple la grève des transports qui sévissait au moment-même de la tenue de cet atelier – peuvent doper l’intérêt pour la Digital Workplace.
« Notre DRH nous a boostés pour que nous installions des VPN pour favoriser le télétravail », indique Anthony Hié, DSI d’ESCP Business School. Une opportunité confirmée par Didier Pawlak, DSI de Pénélope, et Malika Ziane, DSI de l’Ucanss, qui relativise toutefois : « La DRH est également en mode surveillance pour être sûre qu’il n’y a pas de risques sur les données personnelles et sur le bon équilibre entre vie privée et vie professionnelle ».
Pour aller plus loin, il faudrait idéalement être capable de mettre en avant des cas d’usage montrant les bénéfices sur les conditions de travail de chacun, pour engager chaque individu à penser collectif, alors même qu’instinctivement il n’estime pas pertinent de fonctionner autrement. Pour être efficace, une Digital Workplace doit être utilisée. Sinon, à quoi bon développer un énième système qui crée plus de problèmes qu’il en résout ?
Une nécessaire co-construction
Comme l’ont expliqué nos DSI participants, leurs équipes peuvent être motrices à plusieurs niveaux : dans la conception de la Digital Workplace, dans l’aide à son adoption et par là-même dans l’émergence de nouveaux usages.
S’agissant de besoins très variés, la DSI va s’employer à discerner des catégories homogènes d’utilisateurs et définir des personae. Une pratique mise en œuvre notamment par Franck Pallé, DSI de Dimotrans, et Malika Ziane, mais que Anthony Hié a poussée un peu plus loin.
« Nous n’avons pas seulement segmenté en populations ayant les mêmes besoins mais aussi en fonction de leur maturité sur les technologies numériques. »
Pour bien comprendre les besoins et les « pain points » de ces personae, les DSI envoient leurs ingénieurs au plus près des utilisateurs :
« Nos ingénieurs font des « vis ma vie » dans les établissements de santé pour savoir quels problèmes doivent être résolus », explique Frédéric Bourcier, DSI de Fondation Partage & Vie.
Cette approche est payante : la co-construction facilite l’adoption en augmentant l’engagement des collaborateurs. La DSI peut aussi aller plus loin et jouer le rôle d’accélération des nouveaux usages.
« Pour montrer jusqu’où pouvait aller la collaboration, nous avons lancé un « start-up store » dans lequel nous opérons une veille orientée pour les métiers que nous servons », poursuit Frédéric Bourcier. Bien placée de par sa maîtrise des nouveaux outils et usages, « la DSI doit en effet montrer l’exemple », corrobore Alain Nguyen, responsable SI des Jeux chez Paris 2024. DOSI de Probox France, Yoan Rigal s’efforce quant à lui de remonter les retours d’expériences d’utilisateurs pour convaincre les plus réticents.
Un accompagnement dans la durée
S’agissant d’une adoption qui se fera souvent très progressivement – tout le monde n’est pas aussi réactif au changement -, la proximité avec les utilisateurs doit s’inscrire dans la durée. DSI Groupe de Coventya, Alain Saguez prône le passage régulier de représentants de la DSI, de manière non intrusive, au sein des populations nouvellement équipées, pour s’assurer que les réglages sont bons, que les fonctions sont utilisées correctement, etc. Beaucoup de DSI ont mis en place des « genius bars » ou « open bars » pour que les utilisateurs puissent, en mode self-service supervisé, s’approprier à leur rythme les fonctions proposées et découvrir de nouveaux usages. Chez Frédéric Bourcier, une personne est employée à plein temps pour rédiger des modes opératoires, histoire de savoir ce qu’il faut faire, mais aussi ce qu’il ne faut pas faire :
« Nous avons dégradé certains services, pour empêcher par exemple que les infirmières utilisent la messagerie instantanée pour transmettre des documents médicaux qui nécessitent une traçabilité. »
Une intégration progressive aux process existants
Parmi les utilisateurs les plus avancés, les demandes commencent à poindre d’intégrer ces nouveaux outils aux applications déjà en place (ERP, CRM…).
« Par exemple pour partager les rapports de notre BI Cognos », indique Alain Saguez.
Ou pour publier des offres d’emploi provenant d’un ATS. Les usages possibles sont en fait multiples. Pour autant, de tels projets ne peuvent voir le jour que si l’on est mature sur la gestion des identités, notamment parce que ces identités seront l’un des pivots entre les différents applicatifs intégrés, s’agissant par exemple de gérer les autorisations d’accès aux documents et services.
Au-delà de la partie applicative, il faut également prendre en compte le matériel déjà présent dans l’environnement de travail physique de l’utilisateur. Plus particulièrement même, la question du BYOD (Bring your own device) refait surface.
« Certains de nos utilisateurs demandent à pouvoir accéder à ces services depuis leurs dispositifs personnels, comme d’ailleurs pour certaines applications métier », exprime Sylvie Nozières, responsable des systèmes informatiques chez Sferis. Chez Reel International, son DSI Christophe Attanasio a tranché : « Nous avons conteneurisé les applications en un espace pro et un espace perso sur les smartphones de nos collaborateurs ».
Étape finale, le décommissionnement des anciens process. Mais ce sera pour un autre atelier…
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