De plus en plus de DSI impulsent la mise en place d’une organisation Produit. Une approche efficace, créatrice de valeur, qui transforme profondément l’organisation de la DSI. Jérémy Amourous, DSI de Colissimo et Bernard Barfety, ancien DSI du groupe Adeo, partagent leurs retours d'expérience sur la transformation vers une organisation en mode produit et le développement du rôle du Product Owner.
Il y a quelques années, Colissimo initie la mise en place d’une organisation en mode Produit. Avec cette approche, la DSI délivre non plus des projets mais des produits, en se concentrant sur la création de valeur apportée aux métiers et aux clients.
Nous souhaitions casser la course aux projets et nous doter d’un mode de travail plus agile. », déclare son DSI, Jérémy Amourous.
Cette orientation produit est une véritable transformation culturelle qui dépasse désormais les frontières de l'IT.
Le groupe Adéo a aussi entamé la même démarche. Le distributeur spécialisé, qui compte Leroy Merlin, Bricoman, Zodio ou Weldom comme enseignes, doit combiner commerce traditionnel et offre digitale. "Cette transformation permet d’améliorer le time to market, précise Bernard Barfety, DSI du groupe. Soit la capacité à délivrer au bon rythme des fonctionnalités qui créeront de la valeur et de nouvelles capacités pour le business."
L’organisation produit repose d’abord sur une responsabilisation durable
Selon Bernard Barfety, la principale différence entre l'organisation en mode projet et l'organisation en mode produit porte sur la responsabilité.
Une équipe projet déroule son projet puis passe à un autre. Les product owners ou product leaders font, eux, grandir durablement un produit. Ils sont responsables de ses performances et de sa pertinence. Cette responsabilisation durable est un vrai changement culturel. Elle les oblige à collaborer avec tout l'écosystème autour du produit."
Autre changement notable, l'organisation produit conduit à une orientation forte sur les résultats et à une autonomie des moyens. "Un product leader ou un product owner est responsable du P&L de son produit. Il rend compte de la valeur créée. A lui de définir les moyens à mettre en œuvre pour tenir cet objectif dans le respect de l'enveloppe budgétaire allouée.", souligne Jérémy Amourous.
Prenons l’exemple des notifications de suivi d'un colis, un enjeu clé pour Colissimo.
Historiquement il y en avait une centaine, sans réelle cohérence. Une équipe pluridisciplinaire, réunissant IT et métier, est aujourd’hui responsable de cette information essentielle. La rationalisation de l’ensemble est réalisée aussi bien au niveau du nombre, que du canal ou encore de l’image. Le nombre de notifications est désormais d’une quarantaine, avec une vraie réflexion sur les impacts métiers et sur l’expérience utilisateur."
A ses yeux, le mode produit est aussi l'opportunité de simplifier et de remettre à plat des règles de gestion accumulées au fil des années, lors de projets de refonte. "Chaque projet a apporté des strates qui pèsent sur le legacy. La logique produit apporte de la modularité."
| Malgré les nombreuses questions sur le rattachement optimal des product owners, les deux DSI se gardent bien d’apporter une réponse dogmatique. Pour eux, cette organisation transcende les logiques hiérarchiques traditionnelles. Pour Bernard Barfety, « L’équipe produit est comme une petite entreprise, à l’intérieur de l’entreprise. Il faut la rattacher là où c’est efficace, selon ses modes de management, ses habitudes ou sa culture. ». Parfois, c’est la nature même du produit, qui oriente la logique de rattachement, rajoute Jérémy Amourous. |
Product Owners : Des binômes IT-métier au coeur de l’organisation Produit
Cette orientation produit nécessite des compétences particulières.
"Le product owner prend la responsabilité de l'avenir d'un produit, poursuit Jérémy Amourous. Il doit posséder une dimension business et une culture orientée résultats. Le métier exige aussi une forte aptitude relationnelle et de la conviction pour porter le produit."
Bernard Barfety abonde dans son sens. "Le product leader doit développer une empathie naturelle à l'égard de l'utilisateur, être à son écoute et ne pas projeter ses propres envies."
Chez Colissimo comme chez Adeo, on trouve le plus souvent un binôme en charge d’un produit, l'un venant du métier, l'autre de la technologie.
Cela évite de devoir chercher le mouton à cinq pattes, juge Bernard Barfety. Par ailleurs, un binôme ne donne pas l'impression que l'IT prend la main et cela contribue au développement des échanges entre le métier et l'IT. Avec des actions d'upskilling, des chefs de projet ou des responsables AMOA peuvent occuper ce poste."
Bien entendu, tout le monde n’est pas capable de s’adapter à cette nouvelle approche. Comme les DSI le soulignent : « La culture dominante dans l’IT est celle d’un engagement sur les moyens. Or, les product owners arrivent en pleine lumière et on leur demande des comptes. »
Pour l’écoute des utilisateurs, les product owners peuvent s’appuyer sur une solution telle que Weloop, présentée lors du Webinaire Weloop favorise les échanges sur les améliorations fonctionnelles grâce à une approche communautaire. Un feedback remonté par un utilisateur sera partagé aux autres employés qui ont le même profil. Ce qui augmente significativement le taux de participation. Une équipe IT peut ainsi voir si la demande intéresse ou non un nombre représentatif d'utilisateurs. Leroy Merlin utilise notamment WeLoop pour casser la distance géographique entre les équipes terrain des 90 magasins et le siège social. Depuis juin 2019, la plateforme a recueilli 180 feedbacks contextualisés, qualifiés et catégorisés auprès de 347 utilisateurs. |
Un juste découpage des produits créera ou freinera l’agilité globale de l’organisation produit
Se pose rapidement la question du découpage du portefeuille produits. Quel périmètre définir pour un produit donné ?
Ainsi, Colissimo s’oriente vers un découpage en chaînes de valeur autonomes, en évitant autant que possible les dépendances. Par exemple, les notifications se trouvent dans une chaine de valeur « informations clients » regroupant toutes les sources indépendamment du canal de transmission.
Chez Adeo, les architectes assurent ce découpage en décrivant l’activité métier en ABB (Architecture Building Blocks). Un découpage qui vit dans le temps car la clef d’entrée est d’abord l’enjeu métier du moment.
Pour Bernard Barfety, il faut être particulièrement attentif à la taille du produit car elle détermine l’agilité du système.
S'il est trop gros, on ne sera pas dans le bon time to market. S'il est trop petit, cela risque de complexifier l'organisation inutilement."
Les deux DSI s'accordent sur le fait que le passage à l'organisation produit doit être progressive et ne peut s'appliquer à tout le spectre fonctionnel. "Cela ne sert à rien de casser la dynamique de projets très lourds ", note Bernard Barfety. Mieux vaut néanmoins éviter le big bang et une réforme complète de l’organisation et se concentrer avec pragmatisme sur les produits qui peuvent générer de la valeur rapidement, où les équipes IT et métiers sont déjà proches. Bref, viser les produits où on peut faire rapidement de la différence. De même, il ne faut pas opposer orientation produit et programme. Un programme dédié à un "méta objectif" comme une mise en conformité réglementaire va apporter de la transversalité en synchronisant les feuilles de route des différents produits. "Si le programme est éphémère, le produit, lui, reste", rappelle Jérémy Amourous. |
Des incidences sur l'approche budgétaire, le management et le pilotage de la performance
L'organisation en mode produit appelle aussi à des points de vigilance.
L’affectation des ressources doit évoluer structurellement, une transformation qui vient progressivement avec la maturité, et notamment avec le budget 2021 pour nos deux DSI.
Bernard Barfety explique :
L'approche orientée produit est souvent associée à une refonte du mode de financement. L'IT, pensée comme un centre de coûts et de commodités avec des budgets définis devient davantage un centre de profits. Ce qui bouscule les processus budgétaires traditionnels."
Jérémy Amourous confirme la nécessité de faire évoluer l'approche budgétaire jusqu'alors très orientée projet. "Il faut accepter de déléguer des moyens en respectant l’autonomie et la responsabilisation sur chaque produit. Il faut donc de la confiance pour établir un financement par enveloppe et accepter de donner des moyens à une équipe sans connaître précisément le détail de sa feuille de route pour l’année à venir."
Bernard Barfety note également que le mode produit bouscule les modèles de management en requestionnant les processus de gestion de carrière, d'évaluation, de rémunération variable. " Des enveloppes peuvent être réallouées d'une équipe à une autre, avec des ressources aussi bien financières qu’humaines. Cela pose la question de la mobilité des personnes."
Tout ceci va de pair avec la nécessité de piloter finement des indicateurs de performance technique mais aussi des indicateurs business. « Tout ce qui ne se mesure pas n’évolue pas ! » et il faut particulièrement s’en préoccuper.
Pour reprendre l'exemple des notifications, sur quel canal notifie-t-on le client lors de la première livraison d'un colis ? et avec quel impact sur la réussite de la livraison à la première présentation ? Si c'est le SMS, beaucoup plus coûteux que l'e-mail, il faut pouvoir le justifier. », demande Jérémy Amourous .
Pour Bernard Barfety, il est sans doute difficile d’harmoniser le pilotage de la performance produit quel que soit le type de produits ou leur maturité. Pour autant, il est indispensable de mesurer à la fois la performance du produit, la création de valeur, le respect du delivery et la productivité des équipes.
Pour plus de détails, visionnez le replay de cet échange avec avec Jérémy Amourous et Bernard Barfety " DSI orientée Produit : comment amplifier la création de valeur digitale ? "
Un livre à lire pour en savoir plus sur l’organisation orientée Produit
Project to Product: How to Survive and Thrive in the Age of Digital Disruption With the Flow Framework.
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Poursuivez cette discussion avec Jérémy et Bernard sur la plateforme digitale Atout DSI.
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