Gestion de la demande : comment améliorer la priorisation des projets ?

Nombreuses sont les demandes pour initier des projets ou des demandes d’évolution applicative. Ces projets émanant aussi bien de la Direction Générale, des différentes directions métier ou tout simplement de la DSI sont souvent complexes et bien entendu prioritaires (au moins pour l’émetteur de la demande). Parfois, il est alors nécessaire de gérer des injonctions paradoxales ou des objectifs difficilement atteignables.

Face à tous ces projets, comment faire le tri et améliorer la priorisation ? 

Atout DSI a organisé un atelier de réflexion sur le thème de la gestion de la demande. L’objectif de cet atelier, réunissant une trentaine de DSI, consistait à identifier des manières d’agir côté DSI pour améliorer la gestion de la demande et faciliter la priorisation des projets et des ressources… 

La gestion de la demande nécessite en effet de définir une gouvernance adéquate de la gestion de projet, à la fois en termes de collecte et de qualification des demandes. 

Mettre en place une collecte pro-active et collaborative

La DSI ne doit pas seulement se positionner en tant que récepteur des demandes mais aussi prendre les commandes et proposer des projets. Pour ce faire, une dynamique de collaboration avec la direction générale et les métiers est indispensable. La DSI doit savoir accompagner les métiers dans la définition de leur besoin et l’évaluation de la valeur du projet (ou de son retour sur investissement).

Cette collaboration peut prendre plusieurs formes, formelles ou informelles.
Les DSI s’attardent sur la nécessité de créer un climat de confiance avec les correspondants SI dans les équipes métiers : identifier des alliés, et avec eux des quicks wins qui permettront de communiquer sur des réussites communes.

Enfin, la collecte doit pouvoir s’organiser autour d’un processus explicite et d’outils centralisant les demandes, afin d’en assurer un pilotage exhaustif et rapide.

Qualifier les demandes selon des critères et une méthode partagée

Si les modes de qualification diffèrent, les critères restent relativement standards :

• ROI et valeur 
• Risques 
• Faisabilité et complexité
• Budget et ressources

De nombreux outils et méthodes existent et sont bien connus des DSI pour gérer au mieux la qualification :

• Méthode MAREVA (Méthode d’Analyse et Remontée de la Valeur) qui permet de calculer la valeur stratégique et économique générée par les projets SI 
• Pilotage par les risques 
• Mise en place d’un PMO (project management office), centralisation les demandes

C’est à partir de ces informations objectives qu’un arbitrage pourra être réalisé par le comité de direction en tenant compte des enjeux stratégiques et de la charge. Le DSI devrait naturellement être présent au comité de direction ou comité exécutif… une évidence qui ne correspond pas toujours à la réalité.

Anticiper pour mieux piloter les demandes et accroître sa capacité d’engagement

En amont, passer du temps sur la définition de la stratégie IT et l’actualiser chaque année afin d’être en phase avec les orientations stratégiques ou les évolutions conjoncturelles est évidemment essentiel.
Bien connaître l’historique et les différentes saisonnalités auxquelles peuvent être soumises les organisations permet également d’anticiper certains pics de demande, et d’y répondre au mieux, par exemple en mettant en place une taskforce.

Assurer la cohabitation entre les projets et le Run

Un des éternels combats/difficultés soulevés par les DSI présents est de maîtriser et faire le tri entre les demandes émanant des projets inscrits dans la stratégie IT et les demandes urgentes provenant du « run ».
Les DSI recommandent alors de :

• Créer des moyens alternatifs de gérer les demandes de premier niveau

- Identifier des référents (key users) dans les différentes directions métier qui peuvent, grâce à leurs bonnes connaissances métier/IT, apporter « les premiers secours ».

- Externaliser certaines tâches à faible valeur ajoutée et chronophages (Niveau 0 et 1).

- Mettre en place une base de connaissance qui peut répondre à certaines demandes. 

•  Différencier le traitement selon la criticité et le profil des demandeurs. 

Les VIP ne sont pas d’ailleurs pas forcément les DG mais plutôt des personnes dont l’activité est cruciale (ex : infirmières dans un hôpital). 

• Se référer aux méthodes de référence, ITIL par exemple

Pour approfondir votre réflexion :